RHENALD KASALI: Quality Growth

Quality Growth

ADA kejanggalan besar di kepala sejumlah politisi.Ketika seluruh dunia
sangat yakin akan masa depan perekonomian Indonesia, mereka justru
mendengungdengungkan harapan-harapan buruk, perilaku-perilaku yang
tidak menimbulkan kenyamanan berinvestasi dan seterusnya.

Selain menimbulkan kegaduhan politik,sejumlah politisi masih terus
bermain mata dengan pelaku usaha tertentu dan bila “bisnis” mereka
terganggu, maka pertempuran itu dilanjutkan di media massa melalui
parlemen. Perilaku-perilaku ini tentu saja dapat mendistorsi pasar dan
mengakibatkan pertumbuhan ekonomi berkualitas yang diinginkan tidak
bisa dicapai secara optimal.

Namun baiklah, awal sebuah demokrasi tidak selalu memberikan
kesempurnaan dan memenuhi segala harapan. Dari berbagai kesulitan dan
gangguan politik, sektor-sektor usaha harus terus bergerak, berjalan
di atas rel-rel yang masih bisa dijalankan.Tahun 2010, selain tahun
hyper competition dan tahun intrapreneuring, dalam strategic
management, kita harus melihat Indonesia sebagai tahun quality growth.

Bukan Sekadar Growth

Optimisme perekonomian itu saya lihat merata di hampir semua jenis
usaha, baik usaha milik domestik maupun internasional. Hampir semua
perusahaan yang mengundang saya berdialog dan memberikan seminar dalam
sebulan terakhir ini selalu menggenjot quantum growth. Saya tidak tahu
persis apakah para karyawan benar-benar mengerti bahwa quantum growth
memerlukan jurus-jurus quantum pula.

Tetapi dari mimik dan bahasa tubuh mereka saya lihat mereka pasrah
saja. Master of ceremony yang berteriak-teriak bersemangat disambut
dengan kata-kata serupa, yes, okay, oye!, sukses, dan seterusnya.Walau
tak mengeluh, namun bagi saya sebagian besar mereka masih terlihat
bingung. Mereka memang harus diajak keluar dari cara berpikir
konvensional dan nyaman ke arah berpikir baru yang lebih chaotic
sekaligus optimistik. Untuk itulah gejalagejala mental blockages yang
ada harus dibuang.

Gejala-gejala seperti bekerja rutin, just practice, tidak berani
mengambil risiko, banyak mengeluh, terlalu banyak pertimbangan yang
tidak perlu, ragu-ragu, wait and see, sampai penyangkalan-penyangkalan
dan arogansi–semua harus dibongkar. Namun pada dataran strategi, saya
harus mengatakan para eksekutif masih harus segera membangun cara-cara
baru, yaitu quality growth.

Sekali lagi, quality growth, bukan sekadar growth. Mengapa quality
growth? Karena ruang pasar yang Anda masuki kini bukan lagi sebuah
arena blue ocean.Dalam pasar yang hyper competition, ruang yang luas
itu perlahan-lahan beranjak menjadi sebuah lautan memerah yang
berdarah-darah. Maka setiap pertumbuhan yang digenjot lawanlawan
Andabisaberartisebuahgigitan besar bagi tubuh usaha Anda.

Karena itu perlu dicarikan formula yang tepat untuk menguasai pasar
secara efektif.Quality growth juga berarti growth pada segmensegmen
yang lebih berkualitas dengan kapabilitas manajerial yang juga
berkualitas tinggi. Transformasi segmentasi harus disertai dengan
transformasi sumber daya manusia dan transformasi tata nilai.
Transformasi ini membutuhkan ketegasan sekaligus keberanian, karena
sekali terbentuk maka reaksi-reaksi yang berlawanan akan menghadang.
Namun sekali didapat, terbentuklah DNA baru yang membanggakan.

BCA dan Bank Mandiri

Transformasi segmentasi pasar pernah dilakukan antara lain oleh BCA,
dan semakin jelas dibentuk oleh Bank Mandiri dalam empat tahun
terakhir ini. Di BCA transformasi segmen pasar dilakukan di era
reformasi, tak lama setelah masyarakat luas menerima ATM sebagai alat
pembayaran modern. Setelah dipacu dengan program televisi Gebyar BCA
yang populer di awal 2000,BCA diserbu pelanggan-pelanggan dari
berbagai segmen.

Dengan dukungan mesin ATM yang luas, BCA diminati pula segmen mid-low
yang mempunyai uang terbatas. Masalahnya, antrean di depan kasir
secara fisik di banyak gerai BCA tetap saja ramai. Hal ini disadari
para eksekutifnya sebagai pemborosan biaya.Angka kesalahan manusia
bisa melonjak, petugas stres, sakit, dan komplain dari pelanggannya
dirasakan di mana-mana.

BCA pun melakukan transformasi dengan memindahkan antrean itu ke mesin-
mesin ATM. Namun ternyata, antrean di sana tetap panjang.Transformasi
diteruskan lagi ke mobile banking, e-banking, dan seterusnya. Sejalan
dengan itu BCA pun beralih menjadi payment-settlement agent, sehingga
usahanya lebih profitable, sambil perlahan-lahan memangkas segmen mid-
low.

Transformasi yang lebih bertenaga belakangan ini juga jelas terlihat
di Bank Mandiri.Saat Agus Martowardojo diangkat sebagai CEO, Bank ini
baru saja didera sejumlah masalah. Selain mantan direksinya terlibat
kasus, angka kredit yang bermasalah (nonperforming loan) sampai di
atas 25%. Agus pun merencanakan transformasi. Dia ubah budaya
perusahaan, menanamkan nilai-nilai baru,dan bertekad membersihkan low-
quality segment pada pasar kreditnya.

Dia segera memanggil ulang debitor-debitornya yang “nakal”, atau pada
masa lalu telah memperoleh fasilitas yang jelasjelas merugikan
banknya. Ia menawarkan nilai-nilai integritas dan mendukung sepenuhnya
langkahlangkah yang diambil pasukannya. Benar saja,mereka yang diajak
berunding itu tentu berontak. Apalagi saat nama-nama mereka diumumkan
kepada publik, mereka marah, berontak, mengancam, bahkan menuntut
secara hukum.

Leadership yang kuat, konsistensi, dan kejelasan arah ternyata mampu
mengatasi semua keragu-raguan. Dalam tempo 1–2 tahun kredit-kredit
bermasalah pun diselesaikan para pemiliknya. Mereka ternyata mampu
berubah menjadi lebih kooperatif. Hal yang sering tidak dipahami
banyak eksekutif adalah, saat mereka mencanangkan quantum growth, maka
para petugas penjualan yang panik akan merekrut segmen siapa saja yang
seluasluasnya termasuk segmen “the bad guy”. The bad guy ini,menurut
hukum DNA, akan mengajak semua teman-temannya menjadi pasien,
eh,customerAnda.

Maka satu bad guy masuk, masuklah semua bad guy.Menjadi customer,
penyalur, distributor, agen, penanggung jawab, dan seterusnya.
Transformasi di Bank Mandiri tampaknya berhasil mendapatkan dua
hal,yaitu mengubah “bad guy” menjadi “good guy”dan membuang the very
bad and notorious guy. Seorang eksekutif Bank Mandiri bercerita,
”Dulu, saat kami baru memulainya, sulit sekali meyakinkan segmen-
segmen the good guy untuk masuk bergabung bersama kami.”

Saya kira ini ada benarnya karena good guy tidak mau digabung dengan
bad guy. Namun keadaan saat ini di Bank Mandiri telah berubah seratus
delapan puluh derajat.Angka kredit bermasalah sudah jauh di bawah 1%.
Keberhasilan pengangkatan citra dan tata nilai juga tampak
jelas.Menurut survei yang dilakukan sebuah biro riset, tingkat
kepuasan pelanggan yang pada tahun 2005 berada di urutan
ke-16,berangsur-angsur menanjak dan kini berada di peringkat pertama.

Itulah saat yang ditunggutunggu oleh quality segment.Mereka masuk pada
saat yang tepat. Sebuah transformasi ke arah quality segment jelas
memerlukan strategi yang bersifat menyeluruh. Bukan hanya pada area
teknologi dan support, melainkan juga pada area segmentasi, tata
nilai, pencitraan, dan sumber daya manusia. Selamat mencoba! (*)

RHENALD KASALI
Ketua Program MM UI


http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/300829/